SERVITIZACIÓN:ESTRATEGIA PARA INNOVAR


Una oportunidad estratégica más allá del producto

Nadie ya duda de que estamos inmersos en una situación de cambios constantes. La mayoría de las empresas están inmersas en una constante necesidad de ser innovadoras, principalmente todas aquellas donde su producto ha dejado de ser la ventaja competitiva, ya sea por la presión de nuevas ofertas a precios más económicos o por disrupciones inesperadas. Especialmente este es el caso más habitual en sectores industriales con gran tradición en sus conocimientos técnicos y capacidades productivas, con una orientación a sus productos y muy poco conocimiento de sus clientes. Suelen ser empresas que han basado su modelo de negocio en la pura transacción (vender el producto) y que ahora -amenazadas con la competencia- se dan cuenta que necesitan una ventaja competitiva más estratégica.

Para todas estas empresas industriales existe una nueva fuente de negocio que consiste en innovar extendiendo su oferta mediante la creación de servicios a lo largo del ciclo de vida del producto, pensando en todos los agente clave implicados y partes interesadas (los stakeholders). Una estrategia que ya, hace más de diez años, expliqué en el artículo “Ecodiseño: del producto al sistema” publicado en le revista “Temas de Disseny”[1] donde exponía la necesidad de pensar más allá del producto. Ahora, esta realidad es algo que existe de forma contrastada y que ha demostrado sus beneficios. Es lo que los expertos denominan como la “servitization”. Implica repensar los modelos de negocio tradicionales a partir de identificar nuevas oportunidades para capturar y crear valor, a lo largo de la experiencia de uso de un producto, mediante una nueva oferta de soluciones de servicio. Se trata de una evolución más allá del producto y que se denomina como el “Sistema Producto Servicio”, pues consiste en desarrollar un portafolio de servicios pensando en las necesidades de los clientes.

La oferta del Sistema-Producto Servicio (SPS)

Algunos ejemplos más conocidos los tenemos en el sector de la aviación y los equipos donde para empresas como GE, IBM, Xerox, Rolls-Royce aeroespacial la oferta de su sistema-producto servicio suponen más de un 56% de sus ingresos. También es el caso de empresas de limpieza que ya ofrecen servicios de seguridad, ahorro energético, mantenimiento y reparaciones. O de compañías como American Express que, más allá de ofrecer sus tarjetas, se está transformando en una plataforma de comercio con ventas de más de $500 millones anuales (electrónica, equipaje, joyas, vestimenta, etc.).

Lo que tienen en común estos casos es una nueva visión estratégica para innovar. El haber desarrollado la “servitización” entorno a sus productos, identificando y considerando las necesidades de todos los agentes clave entrono a sus productos, los stakeholders. Para ello han dejado de ver el producto como algo aislado y como la única razón de ser de su aportación de valor hacia el cliente. Han hecho un cambio de mentalidad para pensar su innovación bajo el concepto de las necesidades que puede tener los clientes y/o usuarios entorno a sus productos. Actuando a partir de lo que podemos definir como el continuum de orientación al cliente. Es decir, de los servicios de uso del producto (instalación, diagnóstico, reparación, inspecciones) hasta llegar a los servicios que permiten dar soporte al negocio del propio cliente (financiación, gestión de proyecto, certificaciones, soporte técnico, soporte diseño, etc.). Innovando haciéndose constantemente la pregunta clave: ¿Cómo podríamos ayudar a nuestros clientes a que puedan conseguir sus objetivos entorno al uso de nuestro producto?

El reto de la “servitización” para las empresas

La estrategia de innovación de la servitización aunque ofrece una importante ventaja competitiva para las empresas no es una tarea fácil. Supone un importante cambio cultural en cualquier organización, especialmente si no han desarrollado una clara comprensión y sus clientes. Este cambio implica fundamentalmente:

  • Un enfoque total centrado en el cliente, 360º
  • Un nuevo rol de ventas, proactividad y colaboración
  • Desarrollar una cultura abierta de colaboración, no silos, tanto a nivel interior de la empresa como exterior
  • Establecer nuevos roles con los proveedores y clientes para colaborar y poder establecer con todos ellos espacios y actividades para la co-creación de valor

También implica un cambio fundamental en la manera de entender el negocio y la cadena de valor. Concebir los servicios más allá de la centralidad del producto orientados al proceso de los usuarios y cambiar la forma de entender nuestra relación con los clientes. Lo que significa pasar de una relación basada en la transacción a otra fundamentada en la relación con el cliente.

Sin embargo el reto clave que nos establece es el de cambiar nuestra mentalidad a la hora de actuar. Un cambio que supone plantearse tres cuestiones clave: ¿Cuál es el negocio en el que estamos…? ¿Cuál es el negocio en el que podríamos estar…? y, finalmente, ¿Qué tipo de ecosistema y red de agentes clave existe en nuestros clientes…?. Para empezar y encontrar respuesta a esta cuestiones mi consejo es empezar por elabora el mapa de los stakeholders entorno a la oferta actual de producto de la empresa. Primero piensa en todas las partes interesadas y agentes y confecciona una lista. Después conversa con todos ellos para conocer cuáles son sui intereses y motivaciones. Este es el primer gran paso para iniciarte en la creación de servicios. Y lo más importante es que habrás empezado una verdadera orientación al cliente. La “customer centricity”, pero esto lo hablaremos otro día!

[1] Ver: http://tdd.elisava.net/coleccion/11/ecodisseny-del-producte-al-sistema-es

 

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