¿Estatus, jerarquía, poder y cultura de innovación?


El enfoque hacia la innovación es algo que ha surgido en los últimos años como uno de los procesos más importantes para cualquier organización. Además, ha sido identificado como un factor crítico para su competitividad. En mis experiencias profesionales, colaborando con empresas para ayudarlas a innovar, me he dado cuenta de que existe una percepción de la innovación muy sesgada. La mayoría de organizaciones ven la innovación solamente como un método. Por ello, su enfoque se centra únicamente en tratar de implementar la innovación con una serie de herramientas, de procesos y de modelos, para innovar los productos y servicios que se ofrecen. Un enfoque reduccionista -puramente metodológico- enfocado solo en el proceso pero no en las personas, ni en la importancia de construir internamente una cultura de innovación.

Con este enfoque reduccionista, al final, siempre se pone en evidencias la misma realidad, sin una cultura de innovación los resultados esperados dejan de ser óptimos y, en muchos casos, no producen los resultados que se esperaban. Es más, habitualmente, el efecto final suele ser contrario al esperado, la desmotivación de las personas y, con ello, una organización desmotivada, creando una adversidad hacia la innovación.

Para construir una verdadera cultura de innovación hay que transforma a la organización desde dentro. Esto implica la necesidad de abordar un cambio de cultura personal y un compromiso de largo plazo. Además, desde el punto de vista de la dirección, requiere el hecho de aceptar que la organización debe tomar mayores riesgos y delegar la autoridad para facilitar la creación de la cultura de innovación, así como la implementación de su proceso y resultados. Sin ninguna duda, pienso que las variables más determinantes de la innovación son las relacionadas con los factores culturales y estructurales.

Los factores culturales en la innovación

Existen gran número de variantes como determinantes de la innovación, pero los más importantes son los referidos a la cultura organizacional. Con ello nos referimos a los valores, creencias y principios que comparten todas las personas pertenecientes a la organización.

El rol clave de la cultura en la innovación es tan determinante porque, en función de la cultura existente en la organización, se estará estimulando una conducta innovadora o promoviendo una actitud totalmente contraria. Mediante la cultura establecida se consigue que los miembros de una organización acojan y acepten la innovación como un valor fundamental, parte de su ADN, y adquieran un compromiso con dicho valor. Es importante poner en relevancia el hecho de que estos elementos fundamentales de la cultura –los valores promovidos y compartidos- impactan determinadamente en la capacidad de innovación y en la creatividad del equipo. Un hecho que, desde la ventaja que nos da el método etnográfico a los antropólogos, he podido observar en muchas organizaciones: algo que se explicita en sus prácticas de “socialización” y en el desarrollo de las distintas “actividades” (procedimientos, normas, políticas, etc.). Es decir, mediante la observación de la socialización y el comportamiento de las personas de una organización podemos validar si los comportamientos innovadores y creativos forman parte de la organización, de su ADN. También, desde las diversas actividades, que desarrollan los equipos y personas, podemos observas como la organización está generando valores que promuevan y refuercen la creatividad y la innovación. Así, mediante los adecuados comportamientos y actividades estaremos construyendo, promoviendo y mejorando la capacidad de innovación de la organización.

Flexibilidad vs jerarquía

Tal como hemos apuntado anteriormente, en cualquier organización los valores promovidos (tolerancia, respeto, honestidad, igualdad, flexibilidad, etc.) son muy importantes porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo cualquier persona entiende y hace su trabajo. Existen claras evidencias que nos muestran la relación existente entre una cultura que apoye la flexibilidad y la innovación. Las organizaciones menos jerárquicas, más orgánicas y flexibles favorecen la innovación, al contrario de las organizaciones rígidas y jerárquicas que la dificultan. La centralización, formalización y estatus de autoridad obstaculizan claramente la innovación. En este sentido, opuestamente, la evidencia nos demuestra como la delegación de autoridad, junto con la participación y colaboración de los empleados en la toma de decisiones promueven el aprendizaje y facilita que sean más capaces de asumir los riesgos asociados a la innovación y de adaptarse al cambio.

Para fomentar una cultura innovadora hay que promover la flexibilidad y evitar el desarrollo de una cultura jerárquica tradicional, basada solo en el orden riguroso, la importancia de las reglas y normas, la estabilidad y los roles claros, etc. El liderazgo tradicional, operando desde el tope de una estructura jerárquica, ya no es suficiente para gestionar la complejidad e incertidumbre de un entorno de negocios que requiere basarse en la gestión del conocimiento, junto con la capacidad de transformación. Es imposible pensar que solo una “élite” de privilegiados -en el vértice de la pirámide organizativa, sean suficientes para asumir con éxito los retos competitivos a que está sometida la organización. Hoy, más que nunca, cualquier organización que quiera ser competitiva requiere de la fertilización cruzada de ideas, de una diversidad intelectual de personas con talentos singulares. Asimismo, requiere del trabajo en equipo y colaborativo desde distintas perspectivas funcionales, tanto a nivel interno como externo.

En varias de las organizaciones que he podido colaborar, generalmente en los países latinos, he podido observar el excesivo respeto a la autoridad y la costumbre a las rutinas. Como resultado, los empleados se ubican en su zona de confort, siguen las rutinas. Subordinados a un modelo cultural centrado en la jerarquía, siguiendo normas y procedimientos, no desarrollan todo su potencial ni talento, sin que vean posibilidades de desarrollo. Un resultado totalmente nefasto para crear y promover una cultura innovadora.

Jerarquía y conocimiento

El modelo cultural tradicional centrado en la jerarquía también conlleva otro gran problema, la asociación de la jerarquía con el conocimiento, algo que he podido observar en varias organizaciones y que me ha sorprendido como antropólogo (les suena la frase,…”el jefe es el que más sabe”). En mi opinión, se trata de una práctica que es muy común en los países y organizaciones de cultura latina, a diferencia de lo que he podido observar en las empresas en Estados Unidos u en otros países de cultura anglosajona y protestante. En las organizaciones de países como Estados Unidos, Suecia, Canadá, es observable el hecho de que el trabajo en equipo sea habitual y, además, se trabaja en equipo sin miedo a compartir el conocimiento. Una práctica fundamental para la innovación.

Es interesante destacar que generalmente en estos países, curiosamente, se puede establecer una significativa relación entre la existencia de unos comportamientos y modelos de organización más flexibles, junto a la existencia de una dimensión cultural (ver el trabajo de Geert Hofstede) de “distancia al poder” más baja y por tanto menos jerarquía. Esto contribuye a la cercanía entre el jefe y sus colaboradores, impactando positivamente al logro de los objetivos y a la disociación del poder con el conocimiento. Por ello, en este tipo de organizaciones, una de las prácticas más visibles es que no existe temor a veces de contradecir a sus superiores. Una organización cuya cultura estimula la innovación está llena de creatividad, de experimentos y de errores, sin que exista el miedo: las personas del equipo se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas soluciones; el trabajo en equipo es habitual y fluye sin miedo a compartir el conocimiento. Lo que contribuye a la creación de un buen clima.

El clima y el mal rollo

Finalmente, otro de los aspectos clave en las organizaciones lo encontramos en lo que podemos denominar como el clima adecuado. El clima es un buen indicador de la cultura de una organización. Mediante las distintas interacciones del equipo y sus líderes se construye y comparte un determinado tipo de clima: el popularmente denominado “buen o mal rollo”. En este sentido, los líderes juegan un papel fundamental como importantes “modeladores” del clima, a través de sus comportamientos explícitos e implícitos: de lo que dicen y hacen.

En muchas organizaciones con estructuras jerárquicas fuertes es bastante habitual encontrar un clima de “mal rollo”. Quizás porque existe una gran resistencia ante el cambio, pues podría significar un pérdida de estatus y de poder. En muchos casos esto se traduce en el miedo de que los jefes vean una amenaza en sus colaboradores cuando estos empiezan a decirles cómo podrían hacerse mejor las cosas; algo que es fundamental para innovar. Unos jefes que viven esta experiencia de forma traumática, pues suelen planteárselo en términos de poder ¿dónde queda entonces mi autoridad? Por ello, suele ser habitual el contrastarlo con prácticas autoritarias y fuerte poder jerárquico, demostrándolo claramente a través de los cargos y las remuneraciones.

En este sentido, es curioso como diversos estudios también demuestran el hecho de que cuando se reduce la diferencia entre el salario más alto y más bajo en un equipo, suele haber un mejor clima y mejoran los resultados en la organización. Como afirma Soutton, en su libro “The no asshole rule”, el hecho de reducir la distancia entre los sueldos del CEO y la media del resto del equipo está explicitando un claro mensaje: no son superestrellas ni seres superiores. Un buen mensaje para estimular la colaboración y fomentar una cultura de innovación donde todos se sientan parte de un mismo reto y proyecto común.

Sin ninguna duda, la cultura es la base sobre la cual se construye una organización innovadora: dispuesta a sumir el cambio, más como una oportunidad que como una amenaza. Siempre con una mente más abierta y atenta, dispuesta a desarrollar procesos de pensamiento lateral y a expresar una mayor creatividad, para impulsar el desarrollo de la de innovación y la creación valor de negocios y social, para las personas del equipo y la sociedad.

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